日本のものづくりが危機的状態にある
という記事（ブログ）をみつけました。執筆は本間峰一氏。生産管理・工場管理関係の改善コンサルタントをしている方です。出版書籍多数。月刊「工場管理」に連載記事があります。
彼はかねてから、生産リードタイム短縮に関する情報を発信しています。主張の骨子は、
生産リードタイムの内訳は20％が製造時間（処理時間）、80％が待ち時間
従って、生産リードタイムを短縮するためには待ち時間を短くすることが効果的
ということで、「製造時間ではなく待ち時間を短縮しよう」と、、。
生産リードタイムに占める待ち時間の割合については、前回のBlogでも触れました。
「トヨタ生産方式をトコトン理解する辞典」山田日登志著、1988年1月初版の69ページにこんな説明があります。
改善必要点の発見加工時間の改善より停滞時間の改善
生産リードタイム＝加工時間＋停滞時間
トヨタ ＝ １：300
一般の会社 ＝ 1：5000
加工時間と停滞時間の比率
数字はいろいろありますが、生産リードタイムの中で待ち時間（滞留時間、停滞時間）が占める割合が非常に大きい、ということは30年以上も前から言われていることです。ですから、「製造時間ではなく待ち時間を短縮しよう」という彼の主張は新しくもなんともないんですが、生産リードタイムの短縮という枠で捉えれば、これは、生産管理・工場管理・現場改善の永遠のテーマ。時代とともに生産環境も変わり、生産技術、IT技術も進化する中で「待ち時間の短縮が重要」というメッセージは、もしかすると何か新しい技術かアイディアなどが含まれているのではないか、という期待が沸きます。
ブログの一部を抜粋します。
読者の皆さんは工場の製造リードタイム（工場に製造開始を指示してから出来上がるまでの期間）はどうすれば短くなると思われますか。大抵の人は製造現場の製造作業を効率化して製造時間を短縮すればいいと考えます。しかし、この考え方は適切なアプローチとは言えません。一般的な工場では、人や機械が実際に製造している時間は製造リードタイム全体の20%程度しかありません。残りの時間は製造工程（製造設備）が空くのを待っていたり、製造工程に製品が届くのを待っていたりする待ち時間です。いくら現場が努力して製造時間を短くしても製造リードタイムはそれほど短くなりません。製造時間よりも工程間の待ち時間を減らした方が劇的なリードタイム短縮が実現できます。
ところがこのことを理解して改善活動をしている工場は思いのほか少ないです。やたらと製造時間短縮にこだわっている工場はよくありますが、工程間待ち時間を分析して改善活動に活用している工場は限られます。
私自身の関心事は、待ち時間の分析をして待ち時間の短縮を実現する技術、メカニズムです。論理的な裏付けがしっかりしていれば、画期的な手法になりえます。このブログをきっかけに、本間峰一氏にメールで聞いてみました。初めは私の質問の主旨がうまく伝わらず、議論がかみ合わないところが多々ありましたが、全体としては真摯に対応していただいたと思います。
何度か同じ質問を繰返し、また視点を変えるなどして、なんとか彼の考えを引き出せたと思います。
残念ながら期待した新しい技術、アイディア、知見などはありませんでしたが、重要な発見がありました。それって、、。
ブログ中にこんなコメントがあります。
最近日本のものづくりが危機状態にあるという話がよく出てくるようになりました。
重要な発見とは、「最近日本のものづくりが危機状態にある」原因の一端を垣間見ることができるかもしれない、ということです。それぐらい重要なことですので、彼のメールでの説明を引用しながら、技術的・論理的に、また日本のものづくりの歴史的背景なども交えて、多面的にじっくりと分析してまいりたいと思います。
現場改善コンサルタントの考えに耳を傾ける
本間峰一氏は月刊工場管理に記事を連載し、また多数の関連書を執筆しております。日本を代表する改善コンサルタントの一人であり、 “危機的状態にある日本のものづくり”を救ってくれるのではないかとの期待とともに、その言動に注目が集まっています。
メール交換を通して彼の“生産現場の業務改善手法”の一端を覗いてみたいと思います。
メールの一部を抜粋します。
コンサルの最初の手順として最大値（異常滞留）の発生原因を分析してつぶしておく必要がある。業務改善コンサルなら当たり前のアプローチだと思います。
異常値について、本間氏の説明のポイントをまとめますと、
異常値（最大値）の特徴
・1カ月～半年以上滞留
・異常値が大きすぎて平均値が使えないので、中心値（中央値のこと？）で比較する
・通常の滞留は中心値ですので、異常値とは処理時間の何倍ではなく通常の滞留実績時間（中心値）の何十倍という数字です異常値原因
・故意にストップさせた、伝票処理ミス、、などの“属人的なもの”である
・状況；大企業ほどこの結果確認作業をしていないことが多く、信じられないような異常値が放置されている
・但し、滞留させたからといって納期遅れにはつながらない
で、対策は、
異常値対策
・属人的な異常値の原因を洗い出してつぶすだけでもかなりの時間がかかる
・的外れにならないように必ず改善による結果数字を確認する
・原因の多くが属人的なものが多いので地道に皆でデータを見ながら話し合うのが筋
「原因の多くが属人的なものが多いので地道に皆でデータを見ながら話し合うのが筋」って、すごく日本的ですよね。「皆で話し合って答えをみつける」・・・昔の小集団活動を思い出します。異常値の原因の大部分が属人的なものだとすれば、「皆で話し合って答えをみつける」というアプローチは理にかなっているように感じられます。グループ、関係者の協力が重要なのも同意できます。
戦後、日本の製造業が右肩上がりの時代に形成された現場改善の規範といってもいいでしょう。
また、生産現場の“管理”という視点からみると、きちんと管理されていれば出るはずのない異常値。それが出るということは管理に欠陥があるのではないか。そして一番目に付きやすいのが異常値。異常値を手掛かりにすることで管理状態を手っ取り早く、効果的に維持できる・・・。
コンサルの最初の手順として最大値（異常滞留）の発生原因を分析してつぶしておく必要がある。業務改善コンサルなら当たり前のアプローチだと思います。
本間峰一氏が「当たり前のアプローチ」だと主張する根拠は、モノづくり日本の歴史を背景からみて、また生産現場の管理状態の維持向上という面からみても、納得できることでしょう。
本間氏だけではなく、多くの業務改善コンサルタントも、日夜現場で奮闘する方々も「当り前のアプローチ」として受け止めているのではないかと思います。
で、このアプローチで対策の効果は、つまり、待ち時間が劇的に短くなったのか、が気になるところです。
本間氏が実際に指導した沖電線の事例では、受注生産品の全体リードタイムが90日から40日弱に短縮したとのこと。営業の受注活動～生産計画～生産～納品までの全体リードタイムなので、課題としている工程間の待ち時間がどのぐらい短くなったのかはわかりません。参考データとして認識しておきます。
その他に工程間の待ち時間がどの程度短くなったか、再三聞きましたが、具体的な説明はありません。
では、本間氏の主張する「当たり前のアプローチ」で待ち時間が短くなる論理的根拠は何か。定量的な説明を求めました。私が知りたかったポイントはここにありました。
本間氏の応えは、
＊ 最初に企業の管理レベルが十分でないというお話ししましたが、定量的な問題を議論するような状況ではない工場がほとんどです。
＊ 異常値が大きすぎて平均値が使えないので、中心値で比較するようになりました。それでも中心値が異常値に影響して長くなりがちです。属人的な異常値の原因を洗い出してつぶすだけでもかなりの時間がかかります。
＊ 的外れにならないように必ず改善による結果数字を確認するようにします。組織が細分化されている大企業ほどこの結果確認作業をしていないことが多く、信じられないような異常値が放置されています。ただ、このフェーズのコンサルができるデータが得られない工場の方が多いのが実状です。
まとめますと、
・管理レベルが十分ではないため、定量的な議論をできる状態ではない。
・異常値が大きすぎ、、平均値が使えない・・・データ処理がうまくいかない。
・的外れにならないように必ず結果数字を確認するようにしているが、それをしていない。
・異常値が放置されている
定量的な裏付けとなるデータを採っている企業は少なく、結果数値の確認もしなければ、異常値を放置したままだ、と。つまり、論理的根拠を示せないのは、企業側の問題である、ということなんでしょうか。
そして、待ち時間の異常値の原因は、属人的ミスが多く、管理レベルが低い、、、ことである、と。
この展開、みなさまは納得できますか？ 論理的ですか？
どこに問題があるのでしょうか、、。